Jums jāpārvar sevi un jābeidz baidīties no frāzes "stratēģiskā vadība". Ar to saistītās asociācijas un stereotipi tiešām nav īpaši patīkami: ikgadējas stratēģijas sesijas, kurās piedalās visu nozaru vadītāji, prezentācijas, pieaicinātā konsultanta uzruna, grupu darbs, zāles sienas apk altas ar skricelētiem palagiem ar mežonīgu un nerealizējamu misiju iespējām., neskaitāmi mērķi, plāni, termiņi un izpildītāji. Pēc tam šīs palagi tiks sarullētas, uzmestas uz skapja, lai vāktu putekļus uz ilgu laiku – līdz nākamajai sesijai. Faktiski stratēģiskās vadības jēdzienu izdzēš daudzi stereotipi.
No kurienes rodas stereotipi un kurš vainīgs
Stratēģiskā vadība ir biznesa kouču iemīļots temats, kurus pareizāk varētu saukt par biznesa šarlatāniem. Daudzi no viņiem, būdami diezgan pieklājīgi cilvēki, viegli dodas mācīt citus.cilvēkus uz augsti lidojošas vadības pamatiem – stratēģisko vadību. Šiem cilvēkiem ir viss, lai gūtu panākumus: laba izglītība, efektīvas publiskās runas prasmes, spēja lasīt un izvilkt galveno. Viss, izņemot vienu, ir vadības pieredze. Un izglītība visbiežāk ir psiholoģiska ar piedevu psihoterapeita diploma veidā. Teorētiķis nekad nevar būt pilnvērtīgs konsultants, lai cik gudrs un lielisks orators viņš būtu. Līdz ar to pārpildītās sesijas ar burvīgām misijas deklarācijām (nekompetenci ir vieglāk noslēpt). Rezultāts ir pilnīga diskreditācija darbinieku un vadītāju acīs mūsdienu uzņēmuma vadīšanas svarīgākajai sastāvdaļai - stratēģiskajai vadībai.
Kā tas viss sākās
Pats termins ir ļoti jauns, to sāka lietot 70. gadu vidū. Pēc tam uzdevums bija nodalīt pašreizējās vadības jēdzienus ražošanas un vadības līmenī no augstākās vadības. Tāpēc pirmā un galvenā atšķirība starp jauno "stratēģiskās vadības" jēdzienu ir tā "vadošā" statuss. Termina autors ir Igors Ansofs (krievu izcelsmes amerikānis). Viņš ieviesa stratēģiskās plānošanas modeli, pēc tam daudzi autori ieguldīja ieguldījumu koncepcijā, tostarp slavenais Pīters Drukers.
Nākamo piecdesmit gadu laikā jaunas pieejas un brīnumreceptes straujai un efektīvai uzņēmuma izaugsmei auga un vairojās kā sēnes pēc lietus. Rezultātā stratēģiskās vadības attīstība iestrēga stereotipos un daudzos vadības "apsaiņojumos".
Tēma Management forChiefs pēc definīcijas ir kļuvis par iecienītāko visu veidu skolām, kustībām un tendencēm. Galu galā, kurš tikai ko pārvalda un kādā veidā… Šodien stratēģiskajā vadībā jau ir ducis skolu, un tās ir tikai oficiāli atzītas. Arvien grūtāk kļuva tos saprast un vēl jo vairāk izvēlēties sev un savam uzņēmumam labāko variantu. Stratēģiskās vadības būtība ir apaugusi ar papildu formulējumiem, kā Ziemassvētku eglīte ar rotaļlietām. Ekonomikas rokasgrāmatas sniedz standarta definīcijas. Stratēģiskā vadība ir organizācijas vadības funkcija, kas attiecas uz organizācijas ilgtermiņa mērķiem un darbībām, savstarpēji saistīts ilgtermiņa pasākumu vai pieeju kopums, lai stiprinātu organizācijas dzīvotspēju un spēku attiecībā pret tās konkurentiem..
Kurš bija pirmais, kas apmulsa un šaubījās
Jā, daudz cilvēku. Vienkārši ne visi par to runāja un vēl jo vairāk rakstīja. Te vajadzēja kaut kādu statusa guru. Un tādi bija, tikai trīs – kopā ir vieglāk. Visi trīs ir diezgan pasaulslaveni. Šī ir autoru grupa: Henrijs Mincbergs, Brūss Ahlstrands un Džozefs Lampels. Viņi uzrakstīja īstu bestselleru Stratēģiskais safari. Ekskursija menedžmenta stratēģiju savvaļā. To noderēs izlasīt ikvienam – tas ir profesionāls un objektīvs ceļvedis par visām esošajām stratēģiskās vadības metodēm ar pārrunām, kritiku un ļoti kompetentu salīdzinošo analīzi. “Diskrētu pārmaiņu” un “dzīves spēka nocietinājumu” Bābeles tornis beidzot ir nogāzies. Tur viņa ir mīļā.
Svarīgākais
Jāizlemjtikai ar trim jēdzieniem:
- Stratēģija ir uzrakstīta.
- Tiek rakstīts arī stratēģiskā plānošana.
- Stratēģiskā vadība - to nevar uzrakstīt, var tikai izpildīt, tā ir darbība, process.
Stratēģija: patiesībā viss sākās ar militārām lietām, komandiera mākslu, vispārējo kara plānu. Nu, šāda definīcija var būt piemērota, kāpēc priekšnieks nav komandieris, un mūsdienu bizness nav karš? Mēģināsim formulēt: stratēģija ir vispārējs plāns misijas un mērķu sasniegšanai. Un tas arī viss. Ar to pietiek.
Tagad par misiju - tas ir uzņēmuma pastāvēšanas iemesls, tā globālais mērķis.
Tagad stratēģiskā plānošana: šis ir detalizēts plāns stratēģisko mērķu sasniegšanai ar termiņiem un atbildīgām personām.
Visbeidzot, stratēģiskā vadība ir stratēģijas īstenošanas sistēma ar rezultātu analīzi. Atkal, šis ir process.
Stratēģiskās vadības būtību var saprast, uzdodot un atbildot uz trim sarežģītiem jautājumiem par uzņēmumu:
- Kāds ir jūsu uzņēmums šobrīd?
- Kur jūsu uzņēmumam jāatrodas vienā, otrajā, trijniekā utt.?
- Kā var veikt šīs izmaiņas?
Galvenais uzsvars stratēģiskajā vadībā organizācijā tiek likts uz tās spējām un spēju īstenot stratēģiskus lēmumus. Un šādi risinājumi reti ir vienkārši, parasti:
- jauni produkti, jauni tirgi;
- jaunas tehnoloģijas un programmatūra;
- nodaļu vai visa uzņēmuma rekonstrukcija vai restrukturizācija.
Stratēģiskās vadības īpatnība ir tās preventīvais raksturs. Visas darbības stratēģijas īstenošanai ir proaktīvas, nevis reaģējošas. Stratēģiskā vadība nav saistīta ar ugunsgrēku dzēšanu. Stratēģiju var saukt par pretkrīzes, bet tikai tāpēc, lai krīze pat nerastos.
Stratēģiskās vadības uzdevumi un funkcijas
Ir tikai pieci uzdevumi:
- Definējiet galveno mērķi (misiju) un ilgtermiņa perspektīvas.
- Pārvērtiet cēlos deklarācijas un stratēģiskās koncepcijas detalizētos darbības rīcības plānos, ko var saprast katrs darbinieks.
- Šo plānu izpilde.
- Godīgs visa paveiktā novērtējums, kam seko objektīva kļūdu, ārējās vides analīze.
- Stratēģiskās vadības posmu satura pielāgošana, ņemot vērā analīzi.
Tie visi ir cieši savstarpēji saistīti.
Kas attiecas uz stratēģiskās vadības funkcijām, tās ir līdzīgas iepriekšminētajiem uzdevumiem tikai no pirmā acu uzmetiena. Faktiski tās ir principiāli dažādas lietas, funkcionālais iedalījums veidots, lai pēc funkcijām identificētu galvenos izpildītājus - stratēģijas izstrādātājus:
- Plānošanas funkcija - kurš šajā gadījumā veic šo funkciju?
- Organizatora funkcija - stratēģiskā plāna īstenošana. Kurš uzstājas? Kurš ir atbildīgs par kopējo procesu?
- Koordinācijas funkcija – kad un kādā veidā ir nepieciešama koordinācija? No kuradarbojas?
- Funkcija motivēt darbiniekus pabeigt stratēģisko plānu un sasniegt pozitīvus rezultātus: šī funkcija, visticamāk, būtu jāpārņem personāla nodaļai.
- Stratēģiskā plāna īstenošanas uzraudzības funkcija: cik bieži? Pēc kādiem kritērijiem un kuras stratēģijas daļas būtu jāuzrauga biežāk? Kontroles veidlapa un tā tālāk.
Tādējādi stratēģiskās vadības funkcijas sastāv no detalizētas stratēģijas izpildītāju pienākumu sadales ar kontroles kritērijiem un darbinieku motivēšanas metodēm.
Līdera misija un sapņi
Vai stratēģisku redzējumu var saukt par priekšnieka sapni? Tas ir ne tikai iespējams, bet arī tā, kā tas patiesībā ir. Lai šis sapnis piepildītos, ir jāsapņo, ņemot vērā jaunās tendences nozarē un sabiedrībā kopumā. Jāatceras viss: jaunas tehnoloģijas, produkti, klientu grupas, komunikācijas rīki utt. Pasaule mainās kosmiskā ātrumā, vajag visam sekot līdzi, neko nepalaist garām. Tāda ir mūsdienu realitāte. Tāpēc plānošanas horizontu un stratēģisko redzējumu labāk ierobežot, piemēram, uz vienu gadu.
Uzdevuma stils var būt jebkas, garš vai īss. Svarīgākie:
- Pepsi-Cola misija: "Uzvar Coca!"
- Microsoft misija: "Dators katrā mājā".
Tādējādi misija un stratēģiskais redzējums ir maršruta beigu punkts, vispārējais vektors, virziens: pēc gada tādi kļūsim. Un lūk, kā nokļūt līdz šim beigu punktam, kas irbraukt apkārt ar ratiņiem un kur kuģot ar laivu - mēs saprotam šādus stratēģiskās vadības posmus.
Stratēģijas izstrāde
Ja ir noteikts ikgadējā maršruta beigu punkts, ir pienācis laiks sākt sīki izstrādāt darbu. Stratēģijā būtu jāparedz atbildes uz konkrētiem jautājumiem. Piemēri:
- Kam mēs tirgū uzlūkosim un kā sasniegsim konkurences priekšrocības?
- Kā mēs reaģēsim uz mainīgajām vēlmēm mūsu galvenajās patērētāju grupās?
- Kā reaģēsim uz neparedzētām izmaiņām tirgū?
- Kur rodas priekšrocības, izmaksu samazināšana, produktu līnijas maiņa vai filiāļu pārstrukturēšana?
Nav un nevar būt universāls veids, kā izveidot efektīvu stratēģiju. Taču stratēģijā ir jāiekļauj vairāki obligāti elementi:
- Mērķu sistēma (organizatoriskā un īpašā).
- Resursu prioritātes - kā tās stratēģiski sadalīt.
- Plānu administrēšana, uzraudzība un izvērtēšana: kurš par ko ir atbildīgs uzņēmumā.
- Prognozes par izmaiņām galvenajās ārējās vides jomās.
- Pārskats par galvenajiem konkurentiem ar aplēsēm un prognozēm.
- Riski – ārējie un iekšējie.
- Finanšu plāns pēc budžeta veidošanas veida.
Henrijs Mincbergs (viens no iepriekšminētajiem Strategic Safari autoriem) piedāvā trīs stratēģijas izstrādes metodes:
- Plānošanas stratēģija ir pārdomātu un racionālu plānu īstenošana. Parasti šisplānotā uzņēmuma restrukturizācija, to apvienošana vai pārņemšana, diversifikācija. Man atgādina "šefpavāra" viedo produktu.
- Uzņēmēju stratēģija. Šajā modelī liela nozīme ir tā sauktajai uzņēmējdarbības intuīcijai. Šādai intuīcijai ir jābūt tēmā: lieliska situācijas izpratne, tūlītēja reakcija uz izmaiņām. Šāds modelis pareizāk būtu saukts par uzņēmējdarbības mākslu.
- Pielāgojumi ceļā. Mēs runājam par pastāvīgām izmaiņām, pamatojoties uz informāciju, kas ienāk pašas stratēģijas īstenošanas laikā. Šim modelim ir nepieciešama visu izpildītājkomandu līdzdalība.
Stratēģiskās vadības mērķi
Ja tiek lietots vārds "stratēģisks", tas vienmēr attiecas uz liela mēroga un liktenīgiem notikumiem, ieskaitot vadītāja domas, kurām vienkārši jābūt liela mēroga.
Mērķi, ja tie ir stratēģiski, atspoguļo arī uzņēmuma ambiciozos plānus. Dažādos uzņēmumos tie atšķiras, taču visbiežāk stratēģiskās vadības procesā tiek realizēti šādi tipiski mērķi:
- Maksimālā rentabilitāte, kas izteikta jebkurā formātā – no peļņas normas un pārdošanas pieauguma tempiem līdz dividenžu līmenim līdz akcionāriem un produktu kvalitātei.
- Uzņēmuma stabilitāte tirgū ir jēdziens, kas saistīts ar riskiem un mainīgiem ārējiem pastāvēšanas apstākļiem. Reālai ilgtspējai, tas ir, uzņēmuma aizsardzībai no neparedzētiem gadījumiem, nepieciešama ne tikai labi attīstīta risku vadības sistēma, bet arī nopietni izdevumi motivācijai, progresīvaipersonāla politika ar spēcīgu sociālo komponentu.
- Uzņēmums virzās uz priekšu - jauni virzieni un aktivitātes, jaunu tehnoloģiju un produktu attīstība, IT sektora attīstība, produktu dažādošana, jauni tirgi utt.
Stratēģiskā plāna punktu īstenošana
Šajā posmā ir pienācis laiks intensīvam administratīvajam darbam. Organizatoriskais darbs stratēģiskās vadības sistēmas ietvaros ir vislabāk raksturojams skaidru un precīzu punktu formātā - lai nevienam no dalībniekiem nerastos nesaskaņas un šaubas:
- Efektīvas izpildītāju komandas ar skaidri noteiktiem pienākumiem, hierarhiju un ētikas standartiem izveidošana.
- Finanšu un citu resursu prioritāra sadale, ņemot vērā katras vienības veikto uzdevumu nozīmīgumu. Galvenais vārds šajā punktā ir “prioritāte”.
- Izstrādājiet stratēģijas īstenošanai nepieciešamās procedūras un noteikumus.
- Vissvarīgākais "komunikācijas" punkts ir darbinieku informēšana par gaidāmajiem stratēģiskajiem notikumiem. Šajā gadījumā nevajadzētu taupīt ne spēkus, ne resursus, tas jādara maksimāli efektīvi. Šīs jaunās stratēģijas panākumi ir atkarīgi no šīs funkcijas panākumiem. Darbiniekiem ir jābūt labai izpratnei par to, kāpēc un kā uzņēmumā tiek veiktas izmaiņas.
- Maksimāli komfortabli apstākļi darbiniekiem uzdevumu veikšanai: vieta, laiks, nauda, sakari, informācija.
- Efektīva darbinieku stimulēšana un gudra un motivēšana - izpildītāji, tostarp finansiāli un nefinansiāli, arnepieciešamība mainīt funkcionālos pienākumus un darba aprakstus.
- Ar stratēģiskā plāna mērķu izpildi saistītu galveno darbības rādītāju sistēmas izveide un ieviešana.
- Pielāgošanās vai jaunas korporatīvās kultūras veidošana, kurā jābūt klāt misijas koncepcijai un uzņēmuma stratēģijas īstenošanai.
- Izveidojiet un ieviesiet paraugpraksi, piemēram, nepārtrauktas uzlabošanas politikas.
Stratēģijas īstenošana ir vissarežģītākā un apgrūtinošākā stratēģiskās vadības sastāvdaļa. No tās panākumiem ir atkarīgs stratēģiskās vadības sistēmas tālākais liktenis uzņēmumā. Šajā gadījumā ir divi ceļi: vai nu pilnīga diskreditācija darbinieku acīs, vai arī mērķu sasniegšana un uzņēmuma progress ar stimulu tālākai izaugsmei.
Novērtēšana un pielāgošana
Stratēģijas īstenošana ne vienmēr norit, kā plānots. Visas izmaiņas iekšējā un ārējā vidē ir rūpīgi jāuzrauga - tas ir iekļauts arī stratēģiskās vadības komponentē, ko sauc par "novērtēšanu un pielāgošanu".
Kā reaģēt uz pārmaiņām? Tas ir atkarīgs no izmaiņu rakstura un paša uzņēmuma iespējām un var ietvert, piemēram, budžeta pārskatīšanu, darbinieku pārkārtošanu pakļautības hierarhijā.
Galvenais ir pastāvīgi un sistemātiski sekot līdzi stratēģijas īstenošanas gaitai, kā arī neplānotajām izmaiņām ceļā. Pamatojoties uz šāda monitoringa rezultātiem, nepieciešams izveidot jaunus attīstības ceļus un pielāgot darbībasplāns.
Jebkuram uzņēmumam vienmēr ir izvēle – mainīties vai turpināt ērti strādāt ierastajā formātā. Pārmaiņas vienmēr ir sarežģītas. Vadītājam un darbiniekiem jābūt gataviem tam, ka stratēģiskā vadība ir mūžīga. Visas sastāvdaļas tiek atkārtotas cikliski. Nepārtraukts process - stratēģija, plānošana, plāna īstenošana, stratēģiskā analīze, risku vadība. Šī ir viena no interesantākajām vadības zinātnes jomām, kurā neiztikt bez izpildītāju radošās attieksmes un patiesa entuziasma. Stratēģiskā vadība ir ātra rīcība.
Neaizmirstiet par pavadošajiem un atbalsta noteikumiem, kas nav iekļauti stratēģijā. Bez tiem nebūs iespējams efektīvi strādāt pie tā ieviešanas. Parasti tie ir korporatīvie noteikumi dažādu politiku un kodeksu veidā. Šāda veida dokumenti parasti ir preskriptīvi, palīdzot radīt veselīgu vidi un darba vidi.
Daži vārdi par mūsdienu stratēģiskās vadības iezīmēm:
- Ja agrāk stratēģiskā vadība bija orientēta uz ilgtermiņa periodiem (no pieciem gadiem un vairāk), tad šodien stratēģijas tiek rakstītas pat uz gadu - stratēģiskie periodi ir daudz īsāki.
- Stratēģiskā vadība nav iespējama bez visu uzņēmuma nodaļu ciešas integrācijas – tas ir daudzkomponentu, bet vienots process. IT tehnoloģijām tagad ir īpaša nozīme integrācijā.
- Stratēģiskā vadība vienmēr lielā mērā ir bijusi atkarīga no ārējās vides apstākļiem. Tagad šī atkarība ir pastiprinājusies. Uzņēmums nevar pastāvētārpus tehnoloģiju, tirgus un sabiedrības vispārējās attīstības konteksta.
Novēlam visiem, kas ķeras pie jaunās stratēģijas izveides un īstenošanas, darba noskaņojumu, gudrus priekšniekus un pozitīvas pārmaiņas.
