Nepareizi vadības lēmumi, kā arī neatbilstoša pareizo lēmumu īstenošana un neadekvāta reakcija uz pastāvīgām izmaiņām uzņēmējdarbības vidē, rada situācijas, kurās pieaug stratēģiskie riski, kad tiek apdraudētas finanšu plūsmas un kapitāls.
Izskata iemesli
Stratēģiskie riski rodas no esošās politikas un izvirzīto konkrēto mērķu nesaderības, ja konkrēti izstrādātie biznesa plāni neatbilst izvirzītajam mērķim. Tas ietekmē arī nepareizu iesaistāmo resursu atlasi un pareizi izvēlētu resursu ieviešanas kvalitāti.
Turklāt resursu īpašības nav tik svarīgas: tās var kaitēt biznesam un radīt stratēģiskus riskus, būdami gan nemateriāli, gan materiāli. Tas ietver informācijas apmaiņu, izmantojot mijiedarbības kanālus un operētājsistēmas, un tīklus produktu un pakalpojumu nodrošināšanai, kā arī pārvaldības potenciālu un daudzas citas iespējas. Vispirms iekšēji jānovērtē stratēģiskie riski.organizācijas, rūpīgi apsverot visus ietekmes faktorus: uzraudzības, konkurences, tehnoloģiskās, ekonomiskās un daudzas citas iespējamās izmaiņas, kas notiek ārējā vidē.
Kā izvairīties
Ir jābūt strādājošai stratēģiskā riska pārvaldības sistēmai. To galvenokārt veido normatīvā dokumentācija – noteikumi, politikas, procesi, procedūras un tamlīdzīgi, kas tiek apstiprināti atbilstoši formai, ņemot vērā organizācijas lielumu un darba sarežģītību.
Lai uzlabotu stratēģiskā riska pārvaldības efektivitāti, lielās korporācijas, kā arī bankas izmanto papildu analītisko procesu (piemēram, SVID). Tādējādi tiek noteiktas vadības vājās un stiprās puses, esošie draudi un iespējas. Tas ir efektīvs pasākums ekonomisko risku noteikšanai. Stratēģiskie mērķi ir jāsasniedz drošā veidā.
Vadības sistēma
Vadības sistēmā ir iekļauti obligātie elementi: stratēģiskā plānošana, ekonomiskā plāna riski, kas paredz un arī ņem vērā esošā apdraudējuma raksturu un potenciālos ienākumus no riskantām darbībām. Stratēģiskais plāns tiek veidots un periodiski atjaunināts atbilstoši mainīgajiem tirgus apstākļiem. Tieši plānā tiek noteiktas organizācijas vajadzības pēc resursiem – cilvēku, finanšu, tehnoloģiskās. Lai iekļautu riska parametrus galvenajā finanšu programmā, ir nepieciešams juridiskais atbalsts.
Jāveic stratēģiskā riska analīze, un tas prasa visu jauno novērtējumuiniciatīvas salīdzinājumā ar jau esošo stratēģijas plānu un pastāvīgu uzraudzību, parādot plānoto un visu izmaiņu kvalitatīvo un kvantitatīvo īstenošanas līmeni. Pēdējais būs pamats iniciatīvu vai pašreizējā stratēģiskā plāna pārskatīšanai.
Novērtēšanai nepieciešamie faktori
Stratēģiskā riska novērtējumā jāņem vērā daudzi organizācijas darbības aspekti. Tiek ņemti vērā mērķi, misija, vērtības, korporatīvā kultūra un, galvenais, organizācijas tolerance pret riskantām darbībām. Jebkurš uzņēmums stratēģiskos riskus uzskata vai nu kā briesmas, vai kā iespēju. Šeit daudz svarīgāka ir kompetenta plāna izpildes, modifikācijas un īstenošanas vadība. Tiek vērtēta stratēģiskā plāna izpilde plānotajiem periodiem, tiek mērīts risku rašanās izmaiņu apjoms un biežums un saistībā ar tiem organizācijas.
Tiek ņemtas vērā vadības ierīces un visas organizācijā pieejamās informācijas sistēmas, lai pareizi uzraudzītu pieņemtos biznesa lēmumus. Tiek aprēķināts pat organizācijas publiskais tēls un izvēlētās stratēģiskās pozīcijas ietekme uz to attiecībā pret konkurentiem, produktiem un tehnoloģijām. Apsver stratēģisku lēmumu risku par iespējām, ko sniedz struktūras reorganizācija, piemēram, pievienošanās vai apvienošanās.
Stratēģiskām iniciatīvām jābūt saderīgām ar esošajiem un nākotnē plānotajiem resursiem. Tiek ņemta vērā organizācijas pozīcija tirgū, tās iekļūšana tirgū - šeit ģeogrāfiskaislīmeni un produktu līmeni. Tiek aplūkotas iespējas dažādot organizāciju gan klientu lokā, gan ģeogrāfijas, gan produktu ziņā. Un visbeidzot tiek izvērtēti rezultāti: vai organizācija ir izpildījusi plānoto plānu. Stratēģiskie riska faktori nosaka, vai risks būs zems, augsts vai mērens, un izmaiņas var būt samazinošas, pieaugošas vai stabilas.
Riski un kaitējums valsts interesēm
Organizācijas stratēģiskos riskus var klasificēt pēc apdraudējuma mēroga, pēc avotu lokalizācijas, pēc apdraudējuma mehānismiem un jomām un, visbeidzot, pēc īstenošanas jomām. Jebkuri riski var kaitēt valsts interesēm, pasliktināt valsts ekonomikas ilgtspējīgas attīstības izredzes.
Šeit mēs varam apzīmēt divas faktoru grupas: ārējo un iekšējo. Izaicinājumi (ārējie faktori) ir jebkuras negatīvas izmaiņas starptautiskajā situācijā gan politiskajā, gan ekonomiskajā jomā, jo tās ir savstarpēji cieši saistītas. Un šodien ir vērojamas nelabvēlīgas tendences pasaules attīstībā.
Iekšējie faktori ir sociālo un ekonomisko sistēmu krīzes iespējamība, kā arī šādas attīstības priekšnoteikumi. Visbiežāk tas ir rezultāts stratēģisku lēmumu nepieņemšanai vai neefektīvu pieņemšanai prioritāro aspektu - vides, tehnisko, zinātnisko, ekonomisko, sociālo, politisko, militāro - ziņā.
Stratēģiskā mēroga riska grupas
Lokalizējot draudu avotu, vienādi tiek izdalīti gan ārējie, gan iekšējie valsts mēroga riski. Ārējā ietekme uz sociāli ekonomiskovalsts sistēma no ārpuses, bet iekšējās veidojas atsevišķas sociāli ekonomiskās sistēmas ietvaros. Apdraudējumu īstenošanas mērogs var būt dažāds – planetārs, starptautisks un nacionāls.
Tās ir bīstamas dabas parādības - dabas katastrofas, kas izraisa ārkārtas situāciju. Tās ir bioloģiska rakstura sociālās katastrofas, piemēram, pārrobežu un federālas epidēmijas, ko mēra pēc smaguma pakāpes. Tās ir sociāli politiskās sfēras parādības - revolūcijas, kari, terorakti, kā arī ekonomiskā sfēra, kas arī ir ļoti sāpīga: cenu krasi, krasas valūtas kursu izmaiņas, defolts un tamlīdzīgi.
Apdraudējums atsevišķai organizācijai
Ir vairāki iemesli, kāpēc riski ir bīstami organizācijai ar negatīvām sekām. Ja šādi apdraudējumi īstenojas, organizācija var zaudēt tirgus daļu, samazināt pārdošanas apjomu vai pat pilnībā iziet no tirgus. Pastāv situācijas, kad vienkārši nav iespējams pārcelt organizācijas risku uz trešo pusi (piemēram, apdrošināšanas sabiedrību). Daudzus stratēģiska mēroga riskus ir grūti identificēt, paredzēt un sistematizēt, jo darbības gaitā tie visbiežāk parādās negaidīti.
Sevišķi lieli riski ir investīcijās, finansēs, personāla atlasē – atkarībā no organizācijas darbības veida. Paredzamo zaudējumu kvantitatīvo mērogu ir grūti aprakstīt, jo ir ne tikai tiešie, bet arī netiešie zaudējumi, turklāt pēdējo ir ļoti daudz. Tas ir rentabilitātes samazināšanās, peļņas zaudēšana, reputācijas kaitējums undaudz vairāk. Un kļūda, aprēķinot organizācijas stratēģisko potenciālu, rada vēl sarežģītākas sekas.
Aplēses ir pareizas un nepareizas
Kļūdaini uzņēmuma potenciāla aprēķini ir saistīti ar kļūdām informācijā par organizācijas tehnisko un tehnoloģisko potenciālu, jo diagnostikas metodes ir dažādas, un dažkārt izvēle tiek apturēta uz nepietiekami adekvātu šim gadījumam. Tāpat bieži tiek ignorēta vai trūkst informācija par gaidāmo tehnoloģisko lēcienu nozarē šajā nozarē. Vadītāji dažreiz nepareizi saprot savas organizācijas autonomijas pakāpi, ja tā ir daudz vairāk atkarīga no ārējām struktūrām - rūpnieciskām vai komerciālām -, nekā tiek uzskatīts.
Iespējamas arī situācijas, kad tiek nepareizi izvērtēts ar īpašumu saistīto tiesību sadalījums, patiesībā situācija tur ir pavisam cita. Tas pats ar tiesībām pārvaldīt un īpašumā zemi, ražošanas aktīviem, ienākumiem un tamlīdzīgi. Bet visizplatītākā kļūda novērtējumos ir ārējās vides sociāli ekonomisko izmaiņu dinamikas prognoze. Ja stratēģisko risku scenārijs tiks sastādīts nepareizi, izstrādāto organizācijas attīstības plānu nevarēs realizēt, turklāt sekas var būt ļoti bēdīgas.
Riska analīzes līdzekļi
Analīzi labāk sākt ar īpašību noteikšanu un identifikāciju, kur risks tiek aplūkots attiecībā pret notikuma objektu. Tādā veidā var noteikt riska iestāšanās raksturu un sniegt tā detalizētu aprakstu. Identifikācijas posms ietver darbību secības izveidošanu vispārējā vai standarta pieejā, iepazīstoties ar organizācijas īpašībām. Tā ir cieša saziņa ar visām atbildīgajām personām departamentos, salīdzinot pašreizējos rezultātus ar paredzamo sniegumu.
Riska analīzes pamatprocedūras: visu iespējamo alternatīvu meklēšana un apzināšana konkrētas problēmas risināšanai, seku novērtējums ekonomiskā izteiksmē pēc lēmuma izpildes, visu blakusparādību raksturojums, kas negatīvi ietekmē rezultātu, pēc tam seko stratēģiskā riska integrāls novērtējums. Analīzes procesā novērtējumā tiek diferencēti riski atkarībā no ietekmes pakāpes uz organizācijas darbību.
Iespējamo risku stratēģijas izstrāde
Mūsdienu apstākļi liek jebkurai organizācijai rīkoties nenoteiktībā, taču pārsvarā tiek ņemti vērā stratēģiskie riski. Tas viss, jo tiem ir dažas funkcijas, kurām jums vajadzētu pievērst uzmanību. Stratēģijas definēšana nenes tūlītējus rezultātus, parasti tās pabeigšana beidzas ar vispārējā virziena noskaidrošanu, kas vismaz nodrošinās organizācijas stabilitāti tirgū.
Kad stratēģija tikai tiek veidota, neviens nav spējis paredzēt burtiski visus riskus un iespējas. Ikviens izmanto vispārinātu informāciju, bieži vien nepilnīgu, dažreiz neprecīzu. Tas parasti tikai palielina nenoteiktību.
Nenoteiktības zona
Tāpēc ir saprātīgi iepriekš paredzēt šīs savdabīgās zonas pastāvēšanu, tas iratbilstoši ārējo un iekšējo apstākļu kombinācijai izstrādāt pēc iespējas vairāk iespējas organizācijas attīstībai un tikai optimālas. Ievērojami pieaug atgriezeniskā saite stratēģijas izstrādē un risku aprēķināšanā: tiklīdz problēmai parādās jauns risinājums, parādās noteiktas alternatīvas.
Šeit vienmēr tiek ņemta vērā jaunas informācijas saņemšana, papildus, un tāpēc risinājumu meklēšana tiek veikta mērķtiecīgāk un to pavada vēl labāka risinājuma iegūšana. Sākotnēji plānotos stratēģiskos mērķus var daudzkārt koriģēt un pat noraidīt, parādoties jauniem draudiem.
Kā atpazīt riskus
Stratēģiskajā vadībā tiek izmantota īpaša metodika, kas māca noteikt ne tikai esošos riskus, bet arī paredzēt nākotnes seku mērogu – gan negatīvas, gan pozitīvas (jā, risks, kā saka, ir cēls cēlonis, un ir reizes, kad ir nepieciešams riskēt, lai nodrošinātu iespēju, kas rodas organizācijas labā). Šajā metodikā ir veidi, kā novērtēt visu nozari un jo īpaši konkurentus. Un dažreiz ar šo informāciju vien pietiek, lai pareizi novērtētu esošos riskus.
Piemēram, ar šo metodi tiek novērtēti gan potenciālie, gan esošie konkurenti, prognozes par pircējiem tiek aplūkotas atsevišķi. Tiek pētīti visi esošie produktu aizstājēji, ar kuriem organizācija ir iesaistīta. Un visbeidzot, piegādātāji tiek vērtēti no visām pusēm. Pirmie trīs faktori novērtēs biznesa riskus (konkurentu parādīšanās, klientu uzvedība, pieprasījuma līmenis - tas irpeļņa un uzņēmējdarbības ienākumi). Esošo risku vadība ir iespējama, ja vadītāji tos novērtē pareizi.
Secinājumi
Risku plānošana un vadība ir interesantākās un plašākās riska pārvaldības tehnoloģiskās metodes. To pamatā vienmēr ir noteiktas kļūdas, kas tika pieļautas, pieņemot ar organizācijas attīstību saistītus lēmumus. Un, lai stratēģiski pārvaldītu riskus, ir jāiemācās saskatīt biznesu ar visām tā vājajām pusēm, adekvāti novērtēt katru ar stratēģijas izvēli vai maiņu saistīto apdraudējumu un nepazaudēt riskus to īstenošanas gaitā.
