Līdzeklis, kā vides analīzē iegūtos datus pārveidot organizācijas stratēģijas plānā, ir stratēģiskā analīze. Tās instrumenti ir kvantitatīvās metodes, formālie modeļi un dotās organizācijas specifikas izpēte. Parasti stratēģiskā analīze iziet cauri diviem posmiem - salīdzinošajai, kad tiek analizēta plaisa starp organizācijas mērķiem un reālajām iespējām, un stratēģisko alternatīvu identificēšanai, kad tiek analizētas iespējamās šīs organizācijas attīstības iespējas. Tam seko stratēģijas izstrādes beigu posms, atbilstošākā varianta izvēle un stratēģiskā plāna sagatavošana.
Pirmā analīzes metode
Trupu analīze ir diezgan vienkārša un ir efektīva pārvaldības metode, veicot pirmo stratēģiskās analīzes soli. Tās mērķis ir noteikt plaisu starp organizācijas vēlmēm un iespējām, un, ja tāda pastāv, ir jāmeklē tās efektīvākais aizpildījums. Stratēģiskajai analīzei ir nepieciešams noteikts algoritms šādas plaisas izpētē.
Pirmkārtnepieciešams identificēt uzņēmuma galveno interesi, kas izpaužas stratēģiskās plānošanas izteiksmē. Piemēram, pārdošanas apjoma palielināšana. Tālāk tiek noskaidrotas reālās iespējas, tiek veikta vides stratēģiskā analīze un tiek prognozēts organizācijas turpmākais stāvoklis, piemēram, pēc pieciem gadiem. Stratēģiskajā plānā nepieciešams definēt konkrētus rādītājus, kas atbilstu uzņēmuma galvenajām interesēm. Tad tiek konstatēta atšķirība starp identificētajiem rādītājiem un iespējām, ko diktē reālais lietu stāvoklis. Visbeidzot, tiek izstrādātas īpašas programmas, kas ietver veidus, kā aizpildīt šo robu.
Otrā analīzes metode
Otrs veids, kā veikt trūkumu analīzi, ir noteikt atšķirību starp ārkārtīgi pieticīgām prognozēm un visaugstākajām cerībām. Ja, piemēram, vadība sagaida divdesmit procentu reālo atdevi no sava ieguldītā kapitāla un pētījumi liecina, ka reālā likme ir maksimums piecpadsmit procenti, tad detalizēta diskusija par līdzekļu vākšanu un nepieciešamajiem pasākumiem, lai aizpildītu šo piecu procentu robu, ir. nepieciešams.
Varat aizpildīt dažādos veidos. Tas var būt produktivitātes pieaugums, lai sasniegtu vēlamos divdesmit procentus, vai atteikšanās no ambīcijām un apmierinātības ar piecpadsmit. Pēdējais noteikti ir joks. Bet jebkurā gadījumā organizācijas stratēģiskā analīze noteikti liks jums atrast pareizo veidu, kā aizpildīt esošo plaisu starp to, ko vēlaties un ko varat darīt.
Klasikamodelis
Viens no spēcīgākajiem organizācijas stratēģiskās analīzes modeļiem parādījās tālajā 1926. gadā, kad jau tika pētīta izmaksu dinamika un brieda pieredzes līkne. Šajā metodē ir saistīta stratēģijas definēšana un priekšrocību sasniegšana ar minimālām izmaksām. Kā samazinājās izmaksas, ja pieauga ražošanas apjoms? Tas bija saistīts ar vairākiem īpašiem faktoriem. Katram no tiem tika veikta dziļa iekšējā stratēģiskā analīze. Pirmkārt, izmaksas tika samazinātas, pateicoties ražošanas paplašināšanai, kurā gandrīz vienmēr parādās jaunas tehnoloģijas, kas dod šādu priekšrocību. Paralēli - visefektīvākā ražošanas organizēšanas veida izvēle un personāla apmācība ar šādas pieredzes nodošanu. Tādā veidā organizācija panāk apjomradītus ietaupījumus.
Pieredzes līkne tiek izmantota galvenokārt materiālu ražošanas jomā. Attiecīgi stratēģiskās analīzes mērķis ir noteikt organizācijas stratēģijas galveno virzienu. Parasti tas ir pēc iespējas lielākas tirgus daļas ieņemšana, jo tikai lielākajiem konkurentiem ir iespēja sasniegt zemākās izmaksas un līdz ar to arī lielāko peļņu. Taču izmaksu samazinājums var nebūt saistīts tikai ar ražošanas pieaugumu. Daudz svarīgāks ir augsto tehnoloģiju aprīkojums, kas paredzēts absolūti jebkura mēroga ražošanai, arī ļoti mazai. Mūsdienās, piemēram, modulārais aprīkojums vai datorizācija ir iekļuvusi burtiski visur, un tas nevar vien nodrošināt augstusniegumu. Galvenais, lai būtu iespējas manevrēt, ātri pārstrukturēties, lai atrisinātu visdažādākos un specifiskākos uzdevumus. Šis modelis, protams, galu galā atklāja nepilnības. Galvenā ir tā, kas ņem vērā tikai vienu organizācijas iekšējo problēmu, un ārējās vides stratēģiskā analīze vispār netiek veikta (tas ir, tiek ignorētas, piemēram, klientu vajadzības).
Tirgus un dzīves cikls
Stratēģiskā plānošana un stratēģiskā analīze nevar iztikt bez tirgus dinamikas analīzes, kurai nepieciešams izmantot labi zināmu modeli, kas pēc analoģijas ar bioloģiskās būtnes dzīves ciklu atkārto jebkuras būtnes dzīves ciklu. produkts. Tirgū produkts iziet arī galvenos posmus, katram no kuriem ir savs izplatīšanas līmenis un daudzas atšķirīgas mārketinga iezīmes. Piemēram, piedzimst jauns mazuļu produkts, kas uzreiz ienāk dzīvē, tas ir, tirgū, kur sākotnēji no tā nekādi lieli sasniegumi nav gaidāmi, proti, pārdošanas apjomi būs nelieli, un ražotāji koncentrēsies tikai uz izaugsmi.
Šis posms var aizkavēties, bet, ja mazulis ir vesels un produkti būs kvalitatīvi, viņš ātri izaugs, un pārdošanas apjomi pieaugs. Otrais posms ir izaugsmes posms, kam nepieciešama cita stratēģija. Nākamais nāk briedums: stratēģija koncentrējas uz stabilitāti, jo pārdošana ir stabila. Un visbeidzot vecums. Tirgus ir piesātināts ar šo produktu, notiek kritums, samazinās pārdošanas apjomi, tāpēc tiek izstrādāta samazināšanas stratēģija. mērķisŠis modelis ir paredzēts, lai noteiktu pareizo stratēģiju biznesā, pakāpeniski izsekojot produktu virzībai tirgū. Šādiem dzīves cikliem ir daudz modifikāciju, tas viss ir atkarīgs no produkta veida. Taču mūsdienu stratēģisko analīzi nav iespējams stingri saistīt ar dzīves cikla modeli.
Produkti un tirgus
1975. gadā ievērojams ekonomists Šteiners ierosināja jaunu modeli, kas ir sava veida matrica ar tirgu klasifikāciju, kā arī produktiem, kas jau pastāv, jauni, saistīti ar esošo un pilnīgi jauni. Šī matrica var parādīt dažādus riska līmeņus un veiksmīgas ražošanas un ieguvumu iespējamību, ņemot vērā dažādas tirgus un produktu kombinācijas. Šis modelis joprojām tiek izmantots, lai veiktu stratēģiskās vadības analīzi, lai jau pašā sākumā, izvēloties uzņēmējdarbības veidu, noteiktu veiksmes iespējamību, nezaudējot iespēju redzēt ieguldījumu attiecību dažādām vienībām. Tas viss nozīmē, ka ir iespējams diezgan precīzi veidot organizācijas vērtspapīru portfeli.
Stratēģiskās analīzes attīstība notiek portfeļa modeļu veidošanas laikā, jo tieši tad kļūst iespējams prognozēt gan tagadni, gan nākotni biznesa uzsākšanai, izvērtēt tirgus pievilcību un iespējas jaunu produktu, lai tajā konkurētu. Pirmais klasiskais portfeļa modelis nāca no Boston Consulting Group (BCG). Ar tās palīdzību tika noteiktas jaunā biznesa galvenās pozīcijas. Ir četri no tiem:
1. Bizness ir ļoti konkurētspējīgs, radīts strauji augošam tirgum. Pozīcija ideāla - "zvaigzne".
2. Uzņēmējdarbība ir arī ļoti konkurētspējīga, bet radīta tirgiem, kas jau ir nobrieduši un piesātināti, pat kuriem ir tendence uz stagnāciju. Tas ir lielisks naudas avots organizācijai, ko sauc par "naudas govs", "naudas maiss".
3. Bizness bez labām konkurences pozīcijām, bet darbojas perspektīvā tirgū. Tā vēl nav ļoti precīzi definēta nākotne ar jautājuma zīmi.
4. Uzņēmējdarbība ar vājām konkurences pozīcijām stagnējošā tirgū. Tie ir biznesa pasaules atstumtie.
Bostonas modeļa izmantošana
BCG modelis tiek izmantots, lai izdarītu savstarpēji saistītus secinājumus par uzņēmuma stāvokli, par katru tā biznesa vienību organizācijā un, protams, par stratēģiskām perspektīvām. Izmantojot šo matricu, organizācijas vadība veido portfeli, jo tiek noteiktas visu kapitālieguldījumu kombinācijas dažādās nozarēs un biznesa vienībās. Kas vēl labs šajā modelī: BCG matrica piedāvā dažādas stratēģijas iespējas. Pieaugot tirgus daļai un biznesa izaugsmei, “jautājuma zīme” viegli pārtop par “zvaigzni”, un, ievērojot “naudas govs” stratēģiju, tas ir, saglabājot tirgus daļu, bizness saglabās arī uzņēmumam nozīmīgus ieņēmumus. finanšu inovācijas un problēmu risināšana, ar kurām saskaras katrs augošais uzņēmējdarbības veids.
Trešā iespēja ir tā sauktā "ražas novākšana", kaduzņēmums iegūst maksimālo īstermiņa peļņas daļu, pat ja tas samazina tirgus daļu. Šī stratēģija nav piemērota spēcīgiem uzņēmumiem. Tā rīkojas vecās "govis" un "jautājuma zīmes", kas nespēja kļūt par izsaukumu. Ja iespējas investēt sarežģītā biznesā izsīkst un pozīcija joprojām neuzlabojas, šim gadījumam ir stratēģija. Uzņēmums tiek likvidēts, un ieņēmumi tiek izmantoti citās nozarēs.
Priekšrocības un trūkumi
BCG modeļa priekšrocības, pirmkārt, ir tādas, ka to var izmantot, lai analizētu attiecības starp visām biznesa vienībām, kas veido organizāciju, tiecoties pēc ilgākā termiņa mērķiem. Otrkārt, šis modelis spēj analizēt dažādus biznesa attīstības posmus kopumā un katru tā struktūrvienību. Un vissvarīgākā priekšrocība: modelis ir vienkāršs un viegli saprotams, bet tomēr piedāvā lielisku pieeju biznesa portfeļa (tas ir, organizācijas vērtspapīru) vākšanai.
Trūkumi ir divas lietas. Pirmais ir tas, ka ar šī modeļa palīdzību biznesa iespējas ne vienmēr tiek precīzi novērtētas, ne visas iespējas tiek aprēķinātas. Viņi var ieteikt aiziet no tirgus, kad vēl nav pabeigtas visas iekšējās un ārējās izmaiņas, un uzņēmuma stāvoklis vēl varētu tikt iztaisnots un pat virzīties uz veiksmīgu. Piemēram, kāds zemnieks septiņdesmitajos gados knapi iztika, un tad aizgāja bioloģisko produktu mode, un viņa bizness varēja kļūt par "naudas govi", taču vēlu viņš tika pārdots, jo BCG modelis neparedzēja šādu iespēju.. Otrs trūkums ir pārmērīga koncentrēšanās uz naudas plūsmām (skaidra nauda), un organizatoriskos momentus gandrīz vienmēr atbalsta investīcijas, šis veids ir daudz efektīvāks. Arī fokuss uz īpaši ātru izaugsmi nav tik labs, jo neredz iespējas pielietot jaunas un efektīvākas vadības metodes biznesa uzlabošanai.
Daudzfaktoru matrica
Šī ir sarežģītāka portfeļa modeļa versija, ko izstrādājis McKinsey & Company, plaši pazīstams starptautisks konsultāciju uzņēmums, kas darbojas pat Krievijā. Šo matricu pasūtīja General Electric Corporation. Līdzās vienkāršam portfeļa modelim daudzfaktoru matricai ir daudz priekšrocību un ne mazāk nozīmīgu trūkumu.
Pirmkārt, tiek ņemts vērā vislielākais faktoru skaits, gan organizācijas ārējā, gan iekšējā vide. Bet, izmantojot šo modeli, arī nav iespējams pilnībā aizsargāt analīzi no kļūdainiem secinājumiem. Iespējams, tāpēc nav konkrētu uzvedības ieteikumu darbībām konkrētā tirgū. Iespējams arī subjektīvs vai sagrozīts uzņēmuma pozīcijas novērtējums tirgū.
Stratēģiskās analīzes mērķis
Galvenais mērķis ir novērtēt lielākās ietekmes uz analizējamās organizācijas pašreizējo un turpmāko stāvokli, tikpat svarīgi ir noteikt konkrēto ietekmi uz stratēģisko izvēli. Balstoties uz identificētajiem organizācijas mērķiem, tiek noteikti galvenie organizācijas uzdevumi, kas palīdzēs nodrošināt rādītājusstratēģiskā plānošana (turklāt pilnīgi neatkarīgi no šo rādītāju būtības – finansiāli vai nē).
Tātad pirmais solis stratēģiskajā analīzē ir noteikt šādas sastāvdaļas: galvenais mērķis, galvenie mērķi, cerības un pilnvarošana organizācijā. Uz mērķa un galveno uzdevumu fona ir daudz vieglāk formulēt stratēģijas un visus kritērijus, pēc kuriem tās būs jāvērtē. Mērķī - visa biznesa pastāvēšanas jēga un organizācijas būtība. Galvenie uzdevumi ir vidēja termiņa un ilgtermiņa plāni šī mērķa sasniegšanai.
Ārējās un iekšējās mēbeles
Šī ir stratēģiskās analīzes otrā sastāvdaļa - ārējās vides apraksts, kurā organizācija pastāv, un ir jāizpēta visi ārējās vides elementi - ekonomiskais, sociālais, tehnoloģiskais, politiskais. Tā kā ārējā vide pastāvīgi ir mainīga un ir spiesta piedzīvot būtiskas izmaiņas, organizācijai būs jārisina svarīgākās stratēģiskās problēmas, tiklīdz tās rodas. Ir mikro un makro vide, un tie ir savstarpēji saistīti. Mikrovide ir tiešā vide. Nepieciešams analizēt šīs nozares konkurences struktūru, kurā šī organizācija ir strādājusi, kā arī šīs nozares attīstības parametrus. Makrovide piedāvā analizēt makroekonomiskos, sociālos, juridiskos, tehnoloģiskos, starptautiskos faktorus, kas tieši ietekmē šo organizāciju.
Trešā stratēģiskās analīzes sastāvdaļa ir iekšējasituācija organizācijā. Tas nosaka organizācijas rīcībā esošo resursu kvalitāti un pilnīgumu, ņemot vērā šī biznesa galvenos trūkumus un priekšrocības. Iekšējā stratēģiskā analīze atklāj lielo priekšstatu par ierobežojumiem un ietekmi, kas tiek uzlikta stratēģiskai izvēlei, identificējot organizācijas stiprās un vājās puses, identificējot cerības un iespējas ietekmēt darbības plānošanas procesu.
